作为广州的一家日系车经销商，李璐明今年过得有些惊心动魄。6月底，广州突然宣布限购；9月份，钓鱼岛事件再次冲击车市。“有两个月，基本没有成交。原来的18个销售人员，走了13个。”

不过好在李璐明服务的是东风日产。在广州限购之后一个星期，厂家就率先出台了八条应对措施，被称为“广八条”。9月底的突发事件后，厂家针对车主和经销商的补偿措施虽然并非最早，但是涵盖的范围确是最广的——不仅针对保有客户，而且也包括所有新客户。接下来的11月份，东风日产出人意料地再次宣布，购买新车可以7天包换。在此之前，业内只有刚刚起步的北京汽车公布过类似的政策，主流合资企业还没有这样的先例。

在厂家的强力支撑下，李璐明所在龙日专营店，10月已经恢复了七成客流，次月的广州车展也给他带来了大量的客户，“11月的订单有80多，快赶上限购前最好的6月份了！”他说，其中有30多个订单，来自于数字营销业务。

经销商李璐明成功实现咸鱼翻身，与厂家在今年推进的一系列变革不无关系。从去年底到今年初，东风日产以百万辆的销售规模为目标，对营销架构作出大幅调整：成立四个大区营销部，分管全国各地区域市场；新设数字营销部，在无孔不入的网络上筛选潜在客户；设立启辰事业部，培育这个刚诞生不久的自有品牌。

地区营销：让一线官兵指挥后方火力

对于成立大区营销部的初衷，东风日产副总经理任勇以带兵打仗为例，做过一个十分形象的比喻：过去是指挥官坐镇后方，指挥前方兵力进攻某个目标；现在他们要把这种模式变为，让身处一线的官兵得到更多授权，根据自己的需求，调度后方资源提供各种支援。

东风日产西区营销部挂牌成立仪式

杨嵩，东风日产市场销售总部副总部长，亲身经历了2010年的北京限购和2012年的广州限购。他对网易汽车深有感触地说，北京限购时，基本上是他一个人在推动几个部门去应对。因为按照当时的架构，当地的督导要把前方的形势分别汇报给销售部、市场部、售后服务部等部门，需要耗费很长的时间才会有解决办法。

不过，当广州限购时，他就省心了很多。广州所在的南区营销部，已经具备了销售、市场、售后服务等职能，可以首先在部门内部形成一个初步应对方案，杨嵩只需拍板同意即可。不仅如此，在实际实施当中，整个南区营销部的团队力量，执行起来也比过去几个人的单打独斗更有力、更彻底。

也正因如此，一线经销商的意见受到了足够的重视。李璐明举例说，限购之后广州本地的销量下滑已经无可避免，他们很多经销商就提出来，希望厂家能降低考核要求、允许跨区销售。后来厂家出台的“广八条”政策，基本上满足了他们的诉求，这让李璐明觉得很是欣慰，“确实是在为我们着想。”

北京、上海、广州都已经开始限购，汽车消费的主战场开始向二三线城市转移。因应这一趋势，东风日产在成立四个大区营销部的同时，还斥资10亿制定了一个“百城翻番”计划，希望在130多个城市实现市占率No.1或销售绝对量翻一番。目前这一计划已经基本实现，1-6月的统计数据显示，参加东风日产百城翻番工程的全国139个城市的销售增量占到东风日产的2/3，提/交车同比增长是非百城的3倍，贡献率从2011年的35%提高到今年的40%。

数字营销：未来将贡献2/3销量

2012年上半年，总体网民达5.38亿，互联网普及率达40%，用户在互联网上花费的时间已经远远超过其他传统媒体。据统计，潜在汽车用户互联网使用率高达90.3%；用户购车后互联网信息使用率67%；专业汽车网站作用更为明显，使用率在95%以上。

数字营销已经成为东风日产的重要销售来源

网络已经成为用户获取汽车信息的首要渠道，很多企业都投入了不小的精力。过去，东风日产和同行一样，没有一个专门负责数字营销业务的部门，按常规的分工，市场部负责投放广告和公关活动，销售部负责去店头卖车。新成立的数字营销部，率先把网络推广和销售线索收集放在一个部门下，负责制定商务政策、销售指标、流程规范等，希望把网民的关注度最直接地转化成到店购车行为， 让关注度直接产生销售。

部门成立第三个月， 数字营销部提出了 “云霄计划“， 这个计划的核心， 就是在网络营销平台上的各个业务环节设立系统的考核机制， 让上游的业务要为下游的业务负责， 层层考核， 最后保证销售线索和成交的达成。以官网客户服务电话为例，过去有潜在客户留下个人资料，客服会在48小时内与其取得联系，现在则大幅压缩到5分钟。

李璐明说，厂家与多个网站合作，只要有关于东